Làm chủ cuộc họp một cách thông minh

Một chương trình nghị sự tốt (sau tiếng Anh bằng tiếng Việt) là bước đầu tiên trong một cuộc họp thành công. Nếu bạn muốn tận dụng tối đa thời gian của mọi người, hãy thay đổi ngăn xếp dấu đầu dòng cho nội dung cuộc họp thành câu hỏi về kết quả. Ví dụ: sử dụng một số vấn đề nhất định, chẳng hạn như "Làm thế nào để giảm chi tiêu cho năm tài chính hiện tại đến $ 100,000" thay vì các chủ đề chung như "vấn đề ngân sách". Ngoài ra, thay thế các chủ đề như Lập kế hoạch chiến lược bằng các vấn đề cụ thể, chẳng hạn như "Mối đe dọa thị trường nên được xác định ở đâu, ảnh hưởng hoặc ngăn chặn điều gì".  Khi chuẩn bị câu hỏi trước cuộc họp, bạn có thể dễ dàng xác định ai sẽ tham gia và thời gian cần thiết cho cuộc họp. Về cơ bản, cách tiếp cận hội nghị dựa trên các vấn đề chính mà L giúp tăng cường tập trung, cũng như sự tham gia tích cực của mọi người và kết quả cuối cùng tốt hơn cho mỗi cuộc họp. Vì vậy, thêm gạch dưới vào nội dung cuộc họp và biến nó thành một câu hỏi thông minh nhưng chi tiết thay vì "âm thanh duy nhất" Ngày!


Thiết kế một chương trình nghị sự hội nghị về vấn đề này Một chương trình nghị sự tốt là bước đầu tiên hướng tới một cuộc họp thành công. Nếu bạn muốn tận dụng tối đa thời gian của mình, hãy đặt câu hỏi thành vấn đề dựa trên kết quả bạn đang tìm kiếm. Ví dụ: thay vì các chủ đề chung như "Vấn đề ngân sách", hãy thử một số câu hỏi như "Làm thế nào để giảm phần 100.000 đô la vào cuối năm tài chính?" Hoặc, thay thế các mặt hàng như Kế hoạch Chiến lược bằng "mối đe dọa chính đối với thị trường là gì, nó ảnh hưởng đến chúng tôi như thế nào và những gì bạn có thể làm để dự đoán nó". Chuẩn bị những câu hỏi này trước cuộc họp có thể dễ dàng xác định ai ở đó và họ thực sự cần bao nhiêu thời gian. Cuối cùng, cách tiếp cận chương trình nghị sự dựa trên vấn đề sẽ kết hợp trọng tâm, sự tham gia và hiệu suất vào các cuộc họp. Nếu bạn không thể nghĩ ra một câu hỏi để hỏi, có lẽ cuối cùng bạn không cần cuộc họp đó!


Nguồn: Hubert Đánh giá kinh doanh
Dịch: Taberto Puon

Phương Pháp Sử Dụng Thời Gian Không Chỉ Đạt Hiệu Suất Mà Còn Đạt Hiệu Quả Cao

Phương Pháp Sử Dụng Thời Gian Không Chỉ Đạt Hiệu Suất Mà Còn Đạt Hiệu Quả Cao

EISENHOWER MATRIX – NGUYÊN TẮC QUAN TRỌNG (IMPORTANT)/ KHẨN CẤP (URGENT)

Hãy tưởng tượng sếp của bạn đang yêu cầu bạn phải chuẩn bị một bài thuyết trình quan trọng cho cuộc họp ban giám đốc tiếp theo. Bạn chỉ có vài ngày để tập hợp lại nội dung, trong khi đó khối lượng công việc của bạn đã quá tải và đang còn có nhiều nhiệm vụ quan trọng khẩn cấp khác trong danh sách việc cần làm. Vì việc này, bạn lo lắng, stress và dường như không thể tập trung vào bất cứ thứ gì.

Yếu tố căng thẳng về thời gian là một trong những nguồn gây áp lực phổ biến nhất tại nơi làm việc, và chúng xảy ra do có quá nhiều việc phải làm, trong khi chúng ta lại có quá ít thời gian. 

Làm thế nào để có thể đánh bại sự căng thẳng này, và hoàn thành tốt những việc được coi là cần thiết?

Nguyên tắc QUAN TRỌNG/ KHẨN CẤP của Eisenhower sẽ giúp bạn suy nghĩ về thứ tự ưu tiên của các vấn đề, giúp xác định hoạt động nào là quan trọng, khẩn cấp hay chỉ là những hoạt động phiền nhiễu mất thời gian.

Các vấn đề Quan Trọng (Important) và Khẩn Cấp (Urgent) là những vấn đề như thế nào?

Quản lý thời gian tuyệt vời nghĩa là vừa phải đạt được hiệu quả cao đồng thời với hiệu suất cao. Nói cách khác, chúng ta cần phải dành thời gian cho những thứ Quan trọng chứ không chỉ là những thứ Khẩn cấp. 

Các vấn đề Quan Trọng là những vấn đề sẽ giúp cho bạn tiến tới mục tiêu cho dù đó là ở công việc hay cá nhân.

Các vấn đề Khẩn Cấp là những vấn đề đòi hỏi sự chú ý ngay lập tức và thường liên quan đến việc đạt được mục tiêu của người khác. Chúng thường là những việc ta tập trung vào và đòi hỏi cần phải chú ý, bởi vì hậu quả của việc ta không giải quyết chúng sẽ xảy ra ngay lập tức.

Khi chúng ta biết hoạt động nào là Quan trọng và Khẩn cấp, chúng ta có thể vượt qua xu hướng tập trung vào các hoạt động khẩn cấp nhưng không quan trọng để chúng ta có thể có đủ thời gian làm những việc cần thiết cho thành công của mình. 

Cách sử dụng nguyên tắc Eisenhower

Trước hết, hãy cố gắng liệt kê tất các các công việc và dự án bạn thấy cần thiết phải làm. Sau đó hãy thử sắp xếp những hoạt động đó vào 4 nhóm theo thứ tự ưu tiên sau đây:

1. Quan Trọng và Khẩn Cấp 

Các công việc được liệt kê trong nhóm này là những công việc quan trọng có độ ưu tiên cao và cần phải thực hiện ngay lập tức trong hôm nay hoặc muộn nhất trong ngày mai.

2. Quan Trọng nhưng Không Khẩn cấp

Những công việc trong nhóm này thường là những mục tiêu dài hạn rất quan trọng nhưng không có một thời hạn nào rõ ràng. Bạn cần xác định được và sắp xếp chúng một cách kịp thời và lên kế hoạch thực hiện chúng ngay sau khi bạn hoàn thành các công việc ở Mục 1.

Các nhà quản lý thời gian chuyên nghiệp thường để lại ít thứ không có kế hoạch và do đó họ cố gắng quản lý hầu hết những công việc trong danh sách này và giảm căng thẳng bằng cách xếp nó hợp lý trong tương lai.

3. Không Quan Trọng nhưng Khẩn Cấp  

Những công việc trong nhóm này thường là những công việc mà bạn có thể ủy thác vì chúng ít quan trọng với bạn hơn những nhiệm vụ khác nhưng vẫn khá cấp bách. Bạn nên theo dõi các nhiệm vụ được ủy quyền qua email, điện thoại hoặc trong một cuộc họp để kiểm tra lại tiến trình của họ sau này.

Một ví dụ về một nhiệm vụ được ủy quyền có thể là ai đó gọi cho bạn để yêu cầu, nhờ bạn tham gia vào một cuộc họp hoặc giải quyết một vấn đề không nằm trong phạm vi của bạn. Bạn có thể ủy thác trách nhiệm này bằng cách đề xuất một người tốt hơn cho công việc hoặc bằng cách cung cấp cho người gọi thông tin cần thiết để người đó tự giải quyết vấn đề.

4. Không Quan Trọng và Không Khẩn Cấp

Các công việc nằm trong danh sách này được đặt vào góc “Xóa (Delete)” vì bạn nên loại bỏ việc thực hiện chúng. Đây là những công việc gây nhiễu và sẽ gây lãng phí thời gian cho bạn.  

Hãy khám phá và ngăn chặn những thói quen xấu, như lướt internet mà không có lý do hoặc chơi game quá lâu. Đây là những lý do để bạn không thể giải quyết các nhiệm vụ quan trọng trong mục 1 và mục 2.


Nguồn: EisenhowerMindTools, Luxafor
Dịch bởi: Đạt Nguyễn

 

 

Làm thế nào để sử dụng thời gian không chỉ để đạt được hiệu suất, mà còn đạt được

Ma trận Eisenhower – Nguyên tắc quan trọng (quan trọng) / Khẩn cấp (khẩn cấp) Người giám sát của bạn yêu cầu chuẩn bị các bài thuyết trình quan trọng cho hội đồng quản trị tiếp theo. Chỉ mất vài ngày để thu thập nội dung và khối lượng công việc bị quá tải và có nhiều nhiệm vụ quan trọng khẩn cấp trong danh sách việc cần làm. Đó là lý do tại sao bạn dường như lo lắng, cảm thấy căng thẳng và không thể tập trung vào một cái gì đó. Các yếu tố căng thẳng thời gian là một trong những nguồn căng thẳng phổ biến nhất tại nơi làm việc, có thể là do quá ít thời gian, nhưng quá nhiều việc phải làm.  Làm thế nào bạn có thể đánh bại cổ phiếu này và nghĩ rằng bạn cần phải làm tốt?

Các nguyên tắc quan trọng/khẩn cấp của Eisenhower có thể giúp bạn xác định các hoạt động mà bạn cho là ưu tiên, hoạt động nào quan trọng và hoạt động nào là khẩn cấp hoặc chỉ tốn thời gian và gây phiền nhiễu. Các vấn đề quan trọng và khẩn cấp là gì?

Quản lý thời gian tốt có nghĩa là cả hiệu suất cao và hiệu quả trung bình. Nói cách khác, bạn không chỉ dành thời gian cho các vấn đề cấp bách, mà còn cho những điều quan trọng.  Vấn đề chính là những vấn đề này có thể giúp bạn di chuyển về phía trước hướng tới mục tiêu của bạn trong công việc và công việc cá nhân củ Vấn đề cấp bách là một vấn đề đòi hỏi sự chú ý nhanh chóng, thường liên quan đến việc đạt được các mục tiêu của người khác Họ thường là những gì chúng ta cần chú ý và quan tâm, và không đối phó với hậu quả của họ sẽ xảy ra sớm, vì vậy nếu chúng ta biết những hoạt động nào là quan trọng và cấp bách, thì có thể vượt qua xu hướng tập trung vào hành động khẩn cấp, nhưng không quan trọng nếu chúng ta có đủ thời gian để thành công.  Làm thế nào để sử dụng nguyên tắc Eisenhower Đầu tiên, liệt kê tất cả các nhiệm vụ và dự án cần thiết. Sau đó, hãy thử tổ chức các hoạt động này thành bốn nhóm theo thứ tự ưu tiên sau:

1。 Quan trọng và cấp bách Nhóm này hiển thị các nhiệm vụ có mức độ ưu tiên cao và là một nhiệm vụ quan trọng phải được thực hiện ngay lập tức ngày hôm nay hoặc cuối ngày mai. 2。 Quan trọng nhưng không khẩn cấp Nhiệm vụ của nhóm này thường quan trọng, nhưng có thời hạn rõ ràng. Chúng cần được xác định và tổ chức kịp thời và thực hiện ngay sau khi hoàn thành các nhiệm vụ trong Phần 1. Các nhà quản lý thời gian chuyên nghiệp thường hiếm khi rời khỏi chương trình, vì vậy họ quản lý hầu hết công việc trong danh sách này và cố gắng giảm căng thẳng bằng cách xếp chồng hợp lý trong tương lai. 3.

Quan trọng nhưng khẩn cấp Công việc trong nhóm này thường quan trọng hơn các tác vụ khác, nhưng vẫn còn rất khẩn cấp và do đó có thể được ủy quyền. Bạn cần theo dõi các tác vụ đã được phê duyệt qua email, điện thoại hoặc cuộc họp và xem tiến trình sau. Một ví dụ về nhiệm vụ được ủy quyền là liên hệ với người dùng, mời họ tham gia cuộc họp hoặc giải quyết các vấn đề ngoài phạm vi. Trách nhiệm này có thể được giao phó cho một người tốt hơn để hoàn thành công việc hoặc giúp giải quyết vấn đề bằng cách cung cấp cho người gọi thông tin cần thiết. 4.

Không quan trọng và khẩn cấp Các tác vụ trong danh sách này nằm ở góc Xóa vì việc triển khai phải được loại bỏ. Đây là những công việc gây phiền nhiễu và lãng phí thời gian.   Không có thói quen xấu của lướt internet hoặc chơi trò chơi trong một thời gian dài mà không Đó là lý do tại sao chúng tôi không thể giải quyết các nhiệm vụ quan trọng trong Phần 1 và 2.


Nguồn: Eisenhower, Ma Ấn Độ To, Luxafo dịch: Dart Gain

 

 

Làm thế nào để tìm ra đích đến của bạn?

Làm thế nào để tìm ra đích đến của bạn?

Mỗi giai đoạn trong sự nghiệp hướng đến từng đích đến khác nhau. Vậy, làm thế nào để tìm ra đích đến của bạn?

Bạn cảm thấy rắc rối và phân vân khi định hình con đường sự nghiệp của chính mình. Đặc thù nghề nghiệp cho tôi cơ hội làm việc với nhiều người ở nhiều trình độ khác nhau. Mỗi cá nhân bước trên con đường sự nghiệp khác nhau.

Yếu tố hữu ích cho mọi con đường, chính là biết và hiểu rõ vị trí hiện tại của chính bạn trên con đường đến với thành công. Dù chặng đường của mỗi người là khác biệt, nhưng một sự nghiệp thành công được xây dựng dựa trên những giai đoạn then chốt. Với mỗi giai đoạn, yếu tố mục đích và tiêu chí sẽ thay đổi. Sau đây là 8 yếu tố tôi thường dùng để giúp người khác định hình hiện trạng và vạch ra bước tiếp theo. 

  1. Tự lập

Giai đoạn đầu tiên mà bất cứ ai cũng cần phải học khi xây dựng sự nghiệp chính là học cách tự lập. Với nhiều người, đây là bài học đầu tiên sau khi rời ghế nhà trường, học cách tự sống cuộc đời của chính mình, tự giác đến lớp, tự nấu ăn, cân bằng công việc và vui chơi có chừng mực. Tự quản lý bản thân là bước đầu tiên đặt nền móng cho sự nghiệp của chính bạn.

  1. Học kỹ năng cơ bản

Bất kể bạn muốn xây dựng sự nghiệp ở ngành nghề nào, bạn cần có những kỹ năng cơ bản thuộc ngành nghề đó. Nếu bạn muốn theo đuổi Khoa học máy tính, bạn cần biết những thứ cơ bản về Hệ thống thông tin truyền thông, lập trình, phần mềm phần cứng, vi điện tử .v.v. Nếu bạn cần phải lựa chọn một trong nhiều phương án ở giai đoạn này, bạn nên cân nhắc bộ kỹ năng đa dạng, tùy theo sở thích của chính mình hoặc tùy theo cơ hội nghề nghiệp đang có trước mắt.

  1. Khám phá khả năng tiềm ẩn

Khi bạn đã có trong tay kỹ năng cơ bản qua trường lớp hay bất cứ hình thức học tập nào khác, bạn đã sẵn sàng bước vào lực lượng nhân sự lao động. Đích đến của giai đoạn này là khám phá. Thực tế, tôi không khuyến khích nhảy việc liên tục, nhưng trải qua 3 đến 4 công việc khác nhau mới giúp bạn thực sự sẵn sàng trước khi bước sang giai đoạn kế tiếp.

  1. Lựa chọn duy nhất

Giai đoạn này chính là tập trung vào một mục tiêu cụ thể. Tìm ra lĩnh vực bạn muốn trở thành chuyên gia là quyết định quan trọng nhất trong con đường sự nghiệp.  Khi đã biết và hiểu rõ về khả năng, kỹ năng của chính mình, cùng với kinh nghiệm đa dạng đã qua ở các giai đoạn trên, bạn đã sẵn sàng để bước tiếp lên con đường thẳng đến lựa chọn duy nhất.

  1. Làm chủ lĩnh vực

Một khi đã xác định được lĩnh vực để theo đuổi, bạn cần làm chủ nó. Có chuyên gia từng nói, cần tới 10 nghìn giờ thực hành để một người trở thành chuyên gia. Đa số cần từ 8 đến 12 năm thực hành và trau dồi. Tuy nhiên, nếu bạn đã bước trên con đường bạn vừa có hứng thú, lại có kỹ năng cơ bản, bạn sẽ có thể bứt phá nhanh hơn.

  1. Kiếm tiền từ giá trị của chính mình.

Một khi bạn đã lựa chọn và trau dồi lĩnh vực thành công, lúc này bạn sẽ bắt đầu hưởng thành quả. Giai đoạn này của sự nghiệp là giai đoạn bạn có thể kiếm tiền từ giá trị bạn tạo ra. Ví dụ, có thể là một công việc chính thức lương cao và hay ho, cũng có thể là một nhà tư vấn với mức phí cao, hoặc xây dựng công ty sinh lời.

  1. Báo đáp lại thị trường

Khi bạn đã có được sự đảm bảo về tài chính cho tương lai, mục đích tiếp theo là mang lại giá trị cho cộng đồng đã giúp bạn trên con đường đã qua. Điều này không chỉ là vật chất hay tiền bạc. Dành thời gian cá nhân của chính bạn, xây dựng mối quan hệ, chia sẻ kinh nghiệm với thế hệ trẻ cũng là cách báo đáp lại thị trường.

  1. Để lại di sản

Điểm cuối cùng của một sự nghiệp thành công là để lại di sản. Tôi không nói đến một khoản ủng hộ lớn dưới tên bạn trên bảng tên bệnh viện, mà là tạo ảnh hưởng đến cộng đồng. Di sản được định hình bởi giá trị quan và mục đích sống của một người. Mục đích là tạo ra cái gì đó mang lại động lực và tự nó sẽ phát triển trên động lực đó. momentum.

Một vài người may mắn sẽ đi qua hết những giai đoạn trên mà không gặp trở ngại gì. Chúng ta, phần còn lại, có thể sẽ gặp vài trắc trở khó khăn, thậm chí có lúc phải lùi lại. Điều quan trọng không phải là một chặng đường sự nghiệp hoàn hảo, mà là tinh thần luôn giữ được tầm nhìn rộng trong suy nghĩ.


 Nguồn: Inc. Magazine
Dịch bởi: Nar Nguyen

Ngụy biện trong suy nghĩ (phần II)

Ngụy biện trong suy nghĩ (phần II)

Đọc thêm: Ngụy biện trong suy nghĩ (phần I)

  1. Thiên kiến xác nhận (Confirmation Bias)

Thiên kiến xác nhận (Confirmation Bias) ám chỉ xu hướng tìm kiếm các thông tin để khẳng định cho những suy nghĩ, niềm tin hiện tại đang có theo nhận thức thiên vị, đồng thời bỏ qua và đánh giá thấp những thông tin khiến chúng ta nghi ngờ niềm tin vốn có của mình. Chẳng hạn, A tin rằng biến đổi khí hậu là một vấn đề nghiêm trọng. Sau đó, A chỉ tìm kiếm và đọc các câu chuyện liên quan đến bảo vệ môi trường, thay đổi khí hậu hay năng lượng thay thế. Kết quả, A tiếp tục xác nhận và củng cố thêm cho những gì mà anh ta tin.

Trong khi đó, B không tin rằng biến đổi khí hậu là một vấn đề nghiêm trọng. Sau đó, B chỉ tìm kiếm và đọc các câu chuyện thảo luận rằng biến đổi khí hậu vẫn còn là một bí ẩn, tại sao các nhà khoa học mắc sai lầm và mọi người đang bị lừa như thế nào. Kết quả, B tiếp tục xác nhận và củng cố thêm cho những gì mà anh ta tin.

Việc hình thành một giả thuyết và sau đó kiểm tra bằng nhiều cách khác nhau để chứng minh nó là điều sai lầm là hành vi rất lạ lẫm với nhiều người. Thay vì như vậy, nhiều khả năng chúng ta đặt ra một giả thuyết, sau đó, giả sử nó đúng và chỉ tìm kiếm các thông tin để bảo vệ cho định kiến của mình. Đa phần không ai muốn những thông tin mới, họ muốn xác nhận thông tin họ đã biết mà thôi.

  1. Thành kiến sống sót (Survivor Bias)

Có một câu chuyện rất hay về Thành kiến sống sót như sau. Trong chiến tranh thế giới thứ 2, nhà thống kê học Abraham Wald có nhiệm vụ thống kê những vị trí thường hay dễ bị tổn thương của máy bay ném bom, để quân đội có thể gia cố chúng, và các nhà khoa học khác đã đồng thuận là sẽ gia cố giáp ở những phần có nhiều chấm đỏ như bên dưới

Tuy nhiên Wald đã phản bác lại, và cho rằng cần phải gia cố những phần ít chấm đỏ nhất, vì những chiếc máy bay không thể quay trở về là những chiếc máy bay đã bị bắn vào phần ít chấm đỏ nhất.

Một ví dụ khác: “Richard Branson, Bill Gates và Mark Zuckerberg, tất cả đều bỏ học và trở thành tỷ phú! Bạn không cần đến trường để thành công. Các doanh nhân chỉ cần dừng việc lãng phí thời gian tại các lớp học và bắt đầu sự nghiệp sớm”.

Richard Branson thành công mặc dù đã chọn con đường đó chứ không phải thành công bởi vì đã chọn nó. Ngoại trừ Branson, Gates và Zuckerberg, có hàng ngàn người khởi nghiệp khác đã thất bại, tiền nợ ngân hàng chồng chất và bỏ dở những gì họ đang làm. Thành kiến sống sót không phải đơn thuần chỉ nói rằng một chiến lược có thể không phù hợp với bạn mà nó cũng nhấn mạnh tới việc chúng ta không thực sự hiểu rõ liệu chiến lược đó có phải lúc nào cũng mang đến hiệu quả.

Khi chỉ nghĩ đến những kẻ chiến thắng mà quên rằng vẫn còn có rất nhiều người thất bại thì thật khó để khẳng định một chiến lược nào đó chắc chắn sẽ dẫn tới thành công. (Và sẽ khó đưa ra được quyết định đúng nếu không để ý đến cái bẫy này.)

  1. Ngụy biện chi phí chìm (Sunk-cost Fallacy)

Đầu tiên, chúng ta phải tìm hiểu chi phí chìm (sunk cost) là gì. Trong ngành kinh tế, nó là các chi phí đã trả và không thể hồi phục lại được. Ví dụ như một công ty đầu tư hàng triệu USD vào trang thiết bị phần cứng máy chủ, số tiền này gọi là chi phí chìm vì nó không thể hồi phục lại được. Theo nguyên tắc về quyết định khi cân nhắc và so sánh chi phí, chi phí chìm có thể bỏ qua.

Một ví dụ khác, giả sử bạn đã mua vé đến một lễ hội, tuy nhiên đến ngày nó diễn ra, bạn bị sốt nặng, tuy nhiên bạn vẫn cố “lết” đến vì bạn nghĩ: “Vé mua mắc thế này rồi, không đi thì phí ra”.

Và thế là bạn đã ngụy biện cho chi phí chìm. Bạn đã bỏ tiền ra mua vé và không thể nào lấy lại được. Tuy nhiên nếu bạn đi đến đó với tình trạng sốt nặng, bạn sẽ không thể nào tận hưởng cuộc vui một cách trọn vẹn.

Như vậy, sự ngụy biện cho chi phí chìm được hiểu đơn giản là bạn tiếp tục làm một việc gì đó vì đã đầu tư quá nhiều thời gian, tiền bạc và công sức vào đó, tuy nhiên việc làm này không phải là lựa chọn khôn ngoan nhất.

  1. Trải nghiệm có sẵn (Affect Heuristic)

Availability Heuristic có thể được hiểu là “trải nghiệm có sẵn” hoặc “cảm tính về sự sẵn có”. Tuy nhiên, điều này không quan trọng. Vấn đề ở đây là “lỗi tâm lý” này ám chỉ một sai lầm phổ biến do bộ não của chúng ta tạo ra: coi những thứ xuất hiện trong tâm trí một cách dễ dàng cũng là những thứ quan trọng nhất hoặc phổ biến nhất. Hay nói cách khác, chúng ta có xu hướng phán đoán về điều có khả năng xảy ra nhiều hơn dựa trên những ký ức dễ nhớ, sinh động và có ấn tượng mạnh.

Ví dụ, một người có thể tranh cãi rằng hút thuốc không phải là không lành mạnh dựa trên cơ sở là ông nội của anh ấy đã sống tới 100 tuổi và đã hút 3 gói thuốc một ngày, một lập luận phớt lờ khả năng ông nội của anh ấy là một trường hợp ngoại lệ.

Thêm nữa, một nghiên cứu được thực hiện bởi Steven Pinker tại Đại học Harvard cho thấy chúng ta hiện đang sống trong giai đoạn ít bạo lực nhất của lịch sử. Nhiều người đang được sống trong yên bình hơn trước đây. Tỷ lệ những kẻ giết người, tấn công tình dục, hãm hiếp và lạm dụng trẻ em nói chung có xu hướng giảm.

Đa phần mọi người đều cảm thấy choáng khi nghe những con số thống kê này. Một vài người không muốn tin chúng. Nếu có một thời điểm yên bình nhất trong lịch sử thì tại sao hiện nay lại có quá nhiều cuộc chiến tranh diễn ra đến vậy? Tại sao mỗi ngày chúng ta đều nghe đến những vụ hãm hiếp, giết người, tội phạm? Tại sao mọi người lại nói quá nhiều về những hành động hủy diệt và khủng bố?

Chào đón bạn đến với thế giới của những người quá tin vào “trải nghiệm sẵn có”!

Câu trả lời là chúng ta không chỉ đang sống trong thời kỳ yên bình nhất của lịch sử mà còn đang sống trong thời kỳ mà thông tin trở nên bùng nổ nhất trong lịch sử. Tin tức về các thảm họa hay tội phạm giờ đây quá thịnh hành. Chỉ cần một thao tác tìm kiếm nhanh trên Internet là bạn đã nhận được vô số thông tin về các cuộc tấn công khủng bố gần đây nhất hơn bất kỳ một tờ báo giấy nào có thể truyền tải cách đây 100 năm.

Phần trăm các sự kiện nguy hiểm xét về tổng thể có xu hướng giảm nhưng xét riêng từng loại nguy hiểm thì nhiều trong số đó lại có xu hướng tăng. Và bởi vì các sự kiện này sẽ đi vào tâm trí chúng ta một cách dễ dàng nên bộ não sẽ giả định rằng chúng xảy ra với tần suất lớn hơn so với thực tế.

Chúng ta đánh giá quá cao tác động của những thứ mà chúng ta có thể nhớ và đánh giá quá thấp sự phổ biến của những sự kiện mà chúng ta chưa nghe bao giờ.

III. Checklist

Bên dưới là một số câu hỏi, bạn có thể sử dụng để kiểm tra xem khi ra quyết định mình có rơi vào cái bẫy nào bên trên không ?

  1. Thiên kiến xác nhận
    • Những số liệu chúng ta tìm có thật sự là FACTS hay để phục vụ cho những sự xác nhận ý kiến?
    • Nếu phải tìm những số liệu để phản bác lại quyết định này, chúng ta sẽ có những số liệu nào?
  2. Thiên kiến trải nghiệm có sẵn
    • Nếu phải ra quyết định này thêm một lần nữa, chúng ta sẽ cần thêm thông tin nào? Chúng ta có thể tìm thấy nó ở đâu?
    • Chúng ta có thể lập checklists những dữ liệu cần thiết cho mỗi quyết định được không?
  3. Mỏ neo
    • Những con số được đưa ra này dựa vào đâu? Chúng ta có thể biết nguồn gốc của nó không ?
    • Những dữ liệu này được đưa ra để định hướng chúng ta vào một quyết định nào đó có phải không ?
    • Nếu sử dụng mô hình khác thì những số liệu này sẽ thay đổi như thế nào? Chúng ta có thể yêu cầu một mô hình phân tích mới không?
  4. Chi phí chìm
    • Chúng ta có đang bị ám ảnh bởi một trải nghiệm nào trong quá khứ không?
    • Nếu ở một vị trí khác thì những vấn đề chúng ta có thể thấy là gì?
  5. Thiên kiến sợ mất mát
    • Chúng ta có quá thận trọng không? Được và mất ở đây là gì?
    • Nếu không có rủi ro này thì chúng ta sẽ quyết định như thế nào? Nếu có rủi ro này thì phần trăm nhận thêm lợi nhuận là gì?

Dịch bởi: Nguyễn Hoàng Việt Khánh
Nguồn và tài liệu tham khảo 

Nguồn và tài liệu tham khảo

VPJ Tips – Ngụy biện trong suy nghĩ

https://jasoncollins.blog/2016/06/29/re-reading-kahnemans-thinking-fast-and-slow/ 

https://doanhnhansaigon.vn/ke-sach/hoc-cach-tranh-nhung-sai-lam-phi-ly-tri-1062693.html 

https://hbr.org/2016/03/a-checklist-for-making-faster-better-decisions 

https://fs.blog/2011/06/before-you-make-that-big-decision/ 

https://thedecisionlab.com/biases/salience-bias/ 

https://genk.vn/vi-sao-doi-khi-ban-lo-dai-roi-ma-van-co-do-la-vi-ban-da-mac-vao-hien-tuong-nguy-bien-cho-chi-phi-chim-2016082713254704.chn 

https://quantrimang.com/5-thanh-kien-nhan-thuc-ngan-ban-dua-ra-quyet-dinh-dung-dan-124479 

https://tamly.blog/5-kieu-nham-lan-tam-ly-khien-ban-dua-ra-quyet-dinh-sai-lam/

ĐỌC THÊM

  • Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness by Richard H. Thaler and Cass R. Sunstein
  • Think Twice: Harnessing the Power of Counterintuition by Michael J. Mauboussin
  • Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep It from Happening to You by Sydney Finkelstein, Jo Whitehead, and Andrew Campbell
  • Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions by Dan Ariely
  • Thinking, Fast and Slow by Daniel Kahneman
  • Judgment and Managerial Decision Making by Max Bazerman

Ngụy biện trong suy nghĩ (phần I)

Ngụy biện trong suy nghĩ (phần I)

Có bao giờ các bạn nghĩ não bộ của chúng ta hoạt động như thế nào? Hoặc điều gì là động lực thúc đẩy cho các quyết định của chúng ta? Chúng ta đưa ra những quyết định dựa trên các tiêu chuẩn như thế nào… Hiển nhiên các bạn sẽ đưa ra câu trả lời “Chúng ta đưa ra quyết định dựa trên lý trí”, “Chúng ta đưa ra quyết định dựa trên mô hình thực dụng, nên sẽ chọn lựa chọn có lợi ích cao nhất rồi”, vân vân và vân vân. Nhưng thực sự có phải như vậy không?

Thực tế là: Hành vi của chúng ta được điều khiển bởi 2 hệ thống khác nhau – Tự động và Suy xét.

Có một vở kịch hấp dẫn diễn ra trong tâm trí chúng ta, một câu chuyện giống trên phim giữa hai nhân vật với nhiều chi tiết lắt léo, kịch tích và mâu thuẫn. Hai nhân vật bao gồm Hệ thống 1 – bản năng, tự động và cảm tính; và Hệ thống 2 – chín chắn, chậm rãi, và toan tính. Khi đối đầu với nhau, sự tương tác của chúng quyết định cách ta nghĩ, đưa ra phán xét, quyết định và hành động.

Hệ thống 1 là phần bộ não hoạt động theo trực giác và đột ngột, thường không có sự kiểm soát có ý thức. Bạn có thể trải nghiệm hệ thống này hoạt động khi bạn nghe thấy một âm thanh rất lớn và đột ngột. Bạn sẽ làm gì? Có thể bạn ngay lập tức và tự động chuyển hướng chú ý của mình đến nó. Đó là Hệ thống 1, và nó là di sản của quá trình tiến hóa hàng triệu năm: những lợi thế sống còn nằm bên trong khả năng ra quyết định và phán đoán nhanh chóng.

Hệ thống 2 là thứ ta ám chỉ khi tưởng tượng phần bộ não chịu trách nhiệm cho quá trình ra quyết định, lập luận và niềm tin của mỗi cá nhân. Nó điều khiển các hoạt động có ý thức của tâm trí như tự kiểm soát, khả năng lựa chọn và chủ ý tập trung. Ví dụ: bạn đang tìm kiếm một cô gái giữa đám đông. Tâm trí của bạn sẽ cố tình tập trung vào nhiệm vụ: nhớ lại những đặc điểm của người đó hay bất cứ thứ gì giúp xác định vị trí của cô. Khả năng này giúp bạn bỏ qua đối tượng không liên quan và tránh xao nhãng. Nếu bạn duy trì sự tập trung có chủ ý này, bạn có thể phát hiện ra cô ấy trong vài phút, trái lại nếu bạn bị phân tâm, bạn sẽ khó có thể tìm thấy cô ấy.

Vậy, hãy cùng tìm hiểu xem các lỗi suy nghĩ (fallacies of thinking) thường gặp khi chúng ta đưa ra quyết định gồm những lỗi nào nhé!

  1. Tính tương đối đánh lừa sự lựa chọn

Các chuyên viên marketing của Tạp chí The Economist đã quảng cáo giá đặt báo một năm với 3 lựa chọn sau: (1) Tạp chí điện tử: $59; (2) Tạp chí in: $125; (3) Tạp chí điện tử và tạp chí in: $125.

Để đánh giá hiệu quả của chiêu marketing này, tác giả đã cho 100 sinh viên Trường Quản trị kinh doanh MIT Sloan lựa chọn. Kết quả là: 16 sinh viên chọn (1), không sinh viên nào chọn (2) và 84 sinh viên chọn (3).

Sau đó tác giả bỏ đi lựa chọn (2), chỉ để lại lựa chọn (1) và (3). Khi đó 68 sinh viên đã chọn (1) so với 16 trước đó; 32 sinh viên chọn (3) so với 84 trước đó.

Rõ ràng là các chuyên viên marketing của The Economist đã nắm rõ hành vi con người: con người ít khi đưa ra lựa chọn cái gì đó theo một tiêu chuẩn tuyệt đối, thay vào đó chúng ta sẽ ước tính giá trị của một vật bằng cách so sánh ưu thế tương đối của vật này so với vật kia.

Khi so sánh tương đối, sẽ không có khách hàng nào quyết định lựa chọn (2) cả vì lựa chọn (3) hiển nhiên tốt hơn lựa chọn (2). Bằng cách đưa lựa chọn (2) ra làm nền, The Economist muốn dẫn dắt khách hàng theo lựa chọn (3), theo đó tạp chí điện tử, vốn được bán với giá 59 đô, được miễn phí ở lựa chọn (3).

Một số ví dụ khác về tính tương đối ảnh hưởng đến hành động của con người. Một người có thể dễ dàng cho thêm 200 đô la Mỹ tiền tip cho bữa ăn trị giá 5.000 đô, nhưng lại tận dụng phiếu giảm giá để tiết kiệm 25 xu cho hộp cháo 1 đô.

Một người sẵn sàng bỏ ra 3.000 đô la Mỹ để nâng cấp những chiếc ghế da cho chiếc xe mới giá 25.000 đô, nhưng băn khoăn khi chi khoản tiền đó để mua ghế sofa da mới ở nhà.

Một người, đáng lẽ rất vui vẻ với mức lương của mình, đã rất không hạnh phúc khi biết lương của mình thấp hơn đồng nghiệp, hay thấp hơn người em rể.

Để tránh những hành vi phi lý trí dẫn đến những lựa chọn không thông minh, đôi khi chúng ta phải phá vỡ đi sự so sánh tương đối đó.

 

  1. Mỏ neo và quy luật cung – cầu

Hiệu ứng Mỏ neo (Anchoring Effect) thường xuất hiện nhiều nhất khi đề cập đến giá cả. Nếu giá ghi trên một chiếc đồng hồ mới là 500 USD thì có thể bạn sẽ cân nhắc nó quá đắt so với số tiền bạn có thể chi trả. Tuy nhiên, nếu đi dạo trong cửa hàng và đầu tiên, bạn nhìn một chiếc đồng hồ có giá 5.000 USD ở trước quầy thì đột nhiên con số 500 USD dường như là mức giá có thể chấp nhận được. Rất nhiều sản phẩm cao cấp mà các cửa hàng trưng bày chưa bao giờ được kỳ vọng là sẽ bán được với số lượng nhiều. Tuy nhiên, chúng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo “mỏ neo” trong tư duy của khách hàng và kích thích bạn quyết định mua các sản phẩm có giá mà bạn nghĩ là “rẻ hơn” rất nhiều so với chúng. Vì vậy để tránh phải hiệu ứng mỏ neo, chúng ta phải tạo ra những mỏ neo với những mẫu khác (có thể là một loại đồng hồ khác…), hoặc sử dụng mô hình phân tích mới để đưa ra quyết định.

 

  1. Chúng ta luôn sợ mất mát ( Loss-aversion)

Tưởng tượng có hai kịch bản: Trong trường hợp 1, bạn được cho $1000 và phải chọn giữa: 100% nhận được $500 hoặc đánh cược 50/50 để thắng $1000 nữa.Trong trường hợp 2, bạn được cho $2000 và phải chọn giữa: 100% mất $500 hoặc đánh cược 50/50 mất $1000. Nếu chúng ta chỉ quyết định lý trí, thì bạn sẽ lựa chọn giống nhau trong hai trường hợp. Nhưng thực tế không phải thế. Trong ví dụ đầu, đa số mọi người sẽ chọn giải pháp an toàn là lấy $500, nhưng trong trường hợp 2, đa số lại đánh liều. Tại sao chúng ta lại hành hành động phi thực dụng như thế? Trong khi ở cả 2 trường hợp kết quả đều là nhận được 1500USD. Thực tế là ta sợ thua lỗ (trong trường hợp 2 là mất $500 từ $2000) hơn là nhận được lời. Chúng ta luôn muốn ăn chắc thay vì rủi ro.

Còn tiếp… 


Dịch bởi: Nguyễn Hoàng Việt Khánh

Nguồn và tài liệu tham khảo 

Hùng biện tư tưởng (Phần I)

Bạn đã xem xét cách bộ não của chúng tôi hoạt động, động lực của chúng tôi để đưa ra quyết định là gì và làm thế nào để đưa ra quyết định dựa trên các tiêu chí? Rõ ràng, câu trả lời bao gồm "đưa ra quyết định dựa trên lý do" và "đưa ra quyết định dựa trên mô hình thực tế và do đó chọn lợi ích tốt nhất". Nhưng điều đó có thực sự giống nhau không?

Thực tế là hành vi của chúng tôi được kiểm soát bởi hai hệ thống đầu cơ tự động khác nhau.

Có một câu chuyện về một vở kịch hấp dẫn giữa hai nhân vật xem phim, nhiều chi tiết, chi tiết và mâu thuẫn của vở kịch xảy ra trong tâm trí của chúng tôi. 2 ký tự, bao gồm một hệ thống ký tự, tự động và cảm giác. Hai trưởng thành, chậm chạp và iS. Khi chúng ta đối mặt với nhau, sự tương tác của họ đưa ra quyết định, phán đoán, quyết định và hành động theo cách chúng ta nghĩ.

Hệ thống 1 là một phần của não, trực quan, đột ngột và thường hoạt động mà không có sự kiểm soát có ý thức. Bạn có thể trải nghiệm hệ thống này hoạt động khi bạn nghe thấy một âm thanh lớn và đột ngột. Bạn làm gì? Đó là hệ thống 1, đó là di sản của hàng triệu năm tiến hóa: lợi ích của sự sống còn nằm ở khả năng đưa ra quyết định và phán đoán nhanh chóng.

Khi hệ thống 2 tưởng tượng một phần của bộ não chịu trách nhiệm về quá trình ra quyết định, lý luận và niềm tin của mọi người, Hệ thống 2 được ngụ ý. Kiểm soát các hoạt động tâm trí có ý thức, chẳng hạn như tự kiểm soát, khả năng lựa chọn và sẵn sàng tập trung. Bạn đang tìm kiếm các cô gái trong đám đông. Tâm trí của bạn cố tình tập trung vào nhiệm vụ: hãy nhớ một cái gì đó giúp xác định các đặc điểm của một người hoặc vị trí của mình. Tính năng này giúp bỏ qua các đối tượng không liên quan và tránh phân tâm. Nếu bạn duy trì tiêu điểm có ý thức này, bạn có thể phát hiện cô ấy trong vài phút, ngược lại, nếu bạn đang ở trung tâm, bạn hầu như không thể tìm thấy cô ấy.

Vì vậy, chúng ta hãy tìm hiểu những gì là sai lầm tư duy chung (suy nghĩ sai) khi chúng tôi quyết định một sai lầm!

  1. Sự lựa chọn của một kẻ ngố

Các chuyên gia tiếp thị của The Economist quảng bá ước tính một năm thông qua ba tùy chọn: (1) tạp chí điện tử: $ 59;

Để đánh giá hiệu quả của việc tiếp thị này, tác giả đã cung cấp cho 100 sinh viên tại Trường Quản lý MIT Sloan. Kết quả là, không có học sinh nào chọn 16 học sinh (1) và (2) và 84 học sinh chọn (3).

Tác giả sau đó thoát khỏi lựa chọn, chỉ để lại (2) tùy chọn (1) và (3). Vào thời điểm đó, 68 sinh viên đã chọn (1), trong khi 16 sinh viên đầu tiên. 32 sinh viên trước đây đã chọn (3) đến 84.

Rõ ràng, các chuyên gia tiếp thị của các nhà kinh tế hiểu hành vi của con người: mọi người hiếm khi chọn một cái gì đó theo tiêu chí tuyệt đối, nhưng ước tính giá trị của một đối tượng bằng cách so sánh lời mở đầu tương đối của một đối tượng.

Trong quá trình so sánh tương đối, không có khách hàng quyết định chọn (2) cùng một lúc, bởi vì (3) tùy chọn là rõ ràng hơn so với lựa chọn (2). Trong bối cảnh lựa chọn (2), các nhà kinh tế muốn hướng dẫn khách hàng lựa chọn dựa trên (3) tạp chí điện tử được bán với giá $ 59 và được tự do lựa chọn (3).

Một số ví dụ khác về tính cách tương đối có thể ảnh hưởng đến hành vi của con Bạn có thể dễ dàng thêm $ 200 vào tiền boa cho các bữa ăn $ 5,000, nhưng tiết kiệm 25 cent với phiếu giảm giá cho hộp cháo $ 1.

Mọi người sẵn sàng từ bỏ $ 3,000 và nâng cấp ghế da lên một chiếc xe mới với giá $ 25,000, nhưng những rắc rối khi bạn chi tiêu tiền để mua một chiếc ghế sofa da mới ở nhà.

Một người đàn ông có thể rất hài lòng với mức lương của mình, rất không hài lòng khi biết rằng mức lương của mình thấp hơn so với các đồng nghiệp của mình, hoặc thấp hơn anh rể của mì

Để tránh hành vi phi trí tuệ dẫn đến lựa chọn phi trí tuệ, đôi khi sự so sánh tương đối này phải bị phá vỡ.

  1. Neo và quy tắc cung cấp

Hiệu ứng neo (hiệu ứng neo) được hiển thị thường xuyên nhất khi tham chiếu đến giá. Nếu giá trên đồng hồ mới là $ 500, bạn có thể nghĩ rằng nó đắt hơn bạn có thể trả tiền. Tuy nhiên, khi tôi lần đầu tiên đi bộ trong một cửa hàng, tôi thấy một chiếc đồng hồ $ 5,000 ở phía trước của quầy và đột nhiên thấy rằng con số $ 500 trông giống như một mức giá chấp nhận được. Nhiều sản phẩm chất lượng cao của các cửa hàng giới thiệu sẽ không được bán với số lượng lớ Tuy nhiên, họ đóng một vai trò quan trọng trong tâm trí của khách hàng và truyền cảm hứng cho họ quyết định mua sản phẩm với giá mà họ cho là "rẻ". Vì vậy, để tránh hiệu ứng neo thích hợp, các chế độ khác (một chiếc đồng hồ khác.) Hoặc sử dụng mô hình phân tích mới để đưa ra quyết định

  1. Chúng tôi luôn sợ mất mát (tránh mất mát)

Có hai tình huống: 1, bạn nhận được $ 1000, 100% nhận được $ 500, hoặc bạn cần phải giành chiến thắng $ 1000 đặt cược 50/50. Trong trường hợp 2, bạn nên chọn $2000, giữa tổn thất 100% ở 500 USD hoặc 50/50 USD 1000 USD. Nếu chúng ta quyết định lý luận, bạn sẽ chọn điều tương tự trong cả hai trường hợp. Nhưng đó không phải là trường hợp. Trong ví dụ đầu tiên, hầu hết mọi người sẽ chọn một giải pháp an toàn với chi phí $ 500, nhưng hầu hết trong số họ nhấn liều lượng trong trường hợp 2. Tại sao chúng ta có hành động không thực tế như vậy? Sự thật là, chúng tôi sợ mất mát (nếu 2 mất $ 2,000 đến $ 500) thay vì nhận được nó. Chúng tôi luôn muốn xác định rủi ro, không phải rủi ro.

Và rồi…


 

Nghệ thuật lãnh đạo giữa khủng hoảng

Nghệ thuật lãnh đạo giữa khủng hoảng

(English follows Vietnamese)

Các nhà lãnh đạo, đừng chỉ ứng phó với hiện tại.  Hãy lên kế hoạch cho tương lai.

Khi bạn đang ở giữa một cuộc khủng hoảng, thật là khó để có được tầm suy nghĩ vượt ra khỏi các ứng phó mang tính chất ngắn hạn. Tuy nhiên, ở cương vị là người lãnh đạo, trọng tâm chính của bạn là việc tập trung suy nghĩ về kế hoạch dài hạn. Xét cho cùng, chỉ có cách làm như vậy thì bạn mới có thể dẫn dắt được tổ chức của mình đến một tương lai tốt nhất có thể. 

Để có thể làm được điều đó, bạn cần phải biết cách ỦY THÁC. Điều này có nghĩa là tin tưởng vào đội ngũ của mình trong việc xử lý các tình huống ngay trước mắt, hỗ trợ cũng như hướng dẫn để họ có thể tự đưa ra những quyết định đúng đắn kể cả trong những tình huống khó khăn. 

Hãy hết lòng đầu tư thời gian của bạn cho việc lập kế hoạch cho tương lai. Bạn cần lường trước được những trở ngại sẽ phát sinh trong nhiều tuần tới, nhiều tháng tới và thậm chí nhiều năm tiếp theo, để có được một lộ trình thích hợp cho tổ chức của mình. 

Nếu bạn có thể tập trung vào những gì sẽ xảy ra trong tương lai, thay vì những gì đang xảy ra ở hiện tại, thì khả năng cao là tổ chức của bạn sẽ trở nên vững mạnh hơn rất nhiều sau cuộc khủng hoảng.

———————————————————

Leaders, Don’t Just Respond to the Moment — Plan for the Future

When you’re in the midst of a crisis, it can be hard to think past your short-term response. But, as a leader, your primary focus needs to be on the long term. After all, it’s your job to lead your people into the best possible future. To be able to do that, you need to delegate. Trust your people to handle the immediate response, and provide them with support and guidance to make tough decisions. Your time should be dedicated to planning for the future. You need to anticipate the obstacles that will arise in the next weeks, months, and even years, and set a course for your organization accordingly. If you can focus on what lies ahead, rather than what’s happening now, you’re more likely to emerge from the crisis stronger than before.


Nguồn: Harvard Business Review

Dịch bởi Tạ Việt Phương

McNulty, E. J. & Marcus, L. (2020, March 25). Are You Leading Through the Crisis … or Managing the Response? Harvard Business Review. Retrieved from Havard Business Review

𝗩𝗣𝗝 𝗜𝗡𝗦𝗜𝗚𝗛𝗧𝗦 – COVID-19 SẼ THAY ĐỔI VĂN HÓA LÀM VIỆC CỦA NHẬT VỚI TELEWORK!? 

𝗩𝗣𝗝 𝗜𝗡𝗦𝗜𝗚𝗛𝗧𝗦 – COVID-19 SẼ THAY ĐỔI VĂN HÓA LÀM VIỆC CỦA NHẬT VỚI TELEWORK!? 

Cộng đồng VPJ có đang Telework hãy cùng comment kể về trải nghiệm telework của bạn và cùng nhau dự đoán ảnh hưởng của telework lên văn hóa làm việc tại xứ sở mặt trời mọc này nhé!
—————————–

Những ngày gần đây, chúng ta nhìn xung quanh và thấy nhiều bạn bè đang telework, phần lớn là làm việc ở nhà (在宅勤務). Chúng ta tự hỏi: 𝑳𝒊𝒆̣̂𝒖 𝑪𝒐𝒗𝒊𝒅-19 𝒄𝒐́ 𝒕𝒂̣𝒐 𝒏𝒆̂𝒏 “𝒄𝒖𝒐̣̂𝒄 𝒄𝒂́𝒄𝒉 𝒎𝒂̣𝒏𝒈” 𝒄𝒂̉𝒊 𝒄𝒂́𝒄𝒉 𝒗𝒂̆𝒏 𝒉𝒐́𝒂 𝒍𝒂̀𝒎 𝒗𝒊𝒆̣̂𝒄 𝒏𝒉𝒊𝒆̂̀𝒖 𝒏𝒂̆𝒎 𝒏𝒂𝒚 𝒄𝒖̉𝒂 𝒏𝒈𝒖̛𝒐̛̀𝒊 𝑵𝒉𝒂̣̂𝒕 𝒉𝒂𝒚 𝒌𝒉𝒐̂𝒏𝒈?

🏡 Có phải tất cả hoặc phần lớn các công ty Nhật đều đang cho phép telework trong mùa dịch Covid-19 hay không?
-> Câu trả lời là: Không.

Trên thực tế, ngay cả trong giai đoạn dịch bùng phát, chỉ khoảng 14% số người được khảo sát theo Viện nghiên cứu tổng hợp Persol, đang được hưởng chế độ telework trong khi 86% vẫn tiếp tục có mặt tại công ty. Trong số đó, 3 lý do chính được đưa ra đó là:
– Công ty chưa có chế độ telework
– Ngành nghề không thể áp dụng telework (y tế, vận chuyển etc)
– Thiếu cơ sở hạ tầng (công cụ giao tiếp, máy tính, số hóa etc)

🏢 Đáng lưu ý là trong số các doanh nghiệp đã đang áp dụng telework, có tới hơn một nửa là các doanh nghiệp lớn(大企業)nhờ vào kết quả đầu tư cơ sở vật chất thông tin tốt cũng như mong muốn đa dạng hóa phong cách làm việc để phù hợp với số lượng nhân viên khổng lồ của mình. Ví dụ: GMO, Ajinomoto, Honda v.v.

🏤 Vậy còn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ (中小企業) – bộ phận chiếm tới hơn 99% số doanh nghiệp Nhật Bản? Để áp dụng telework, các công ty cần bắt đầu: 𝐱𝐚̂𝐲 𝐝𝐮̛̣𝐧𝐠 𝐥𝐚̣𝐢 𝐡𝐞̣̂ 𝐭𝐡𝐨̂́𝐧𝐠 𝐜𝐨̛ 𝐬𝐨̛̉ 𝐡𝐚̣ 𝐭𝐚̂̀𝐧𝐠 𝐜𝐡𝐨 𝐭𝐨̛́𝐢 𝐭𝐡𝐚𝐲 đ𝐨̂̉𝐢 𝐭𝐚̂𝐦 𝐥𝐲́ 𝐥𝐚̃𝐧𝐡 đ𝐚̣𝐨. Nhưng liệu họ có sẵn sàng bỏ thêm một khoản ngân sách đầu tư cho telework sau khoảng thời gian kinh tế đầy khó khăn này không, hay các lãnh đạo người Nhật đã sẵn sàng đổi mới cách đánh giá nhân viên dựa trên “năng suất” hay vì “thời gian” hay chưa? Chưa kể, ngay cả khi các công ty cho phép telework, thì cơ sở hạ tầng ngoài công ty (nhà riêng, co-working etc) sẽ lại là một thách thức khác với hệ thống ICT của đất nước để đảm bảo năng suất lao động.

Như vậy có thể thấy, việc nhiều công ty đáng áp dụng telework cũng là chỉ giải pháp tạm thời nhằm đối phó với dịch bệnh và rất khó mang tính lâu dài. Có thể trong tương lai, sẽ có nhiều doanh nghiệp cởi mở hơn đối với Telework, nhưng để tạo thành một “cuộc cách mạng” thì có lẽ là chưa.

—————————-

👨‍💻👩‍💻Vậy các nhà quản lý và nhân viên nên làm gì để hoạt động telework một cách hiệu quả?
Dù Telework có tương lai “tốt đẹp” tại Nhật hay không, thì chúng ta vẫn phải tiếp tục làm việc phải không nào? 

 Phương pháp làm việc (cho nhân viên)
– Học cách quản lý thời gian, dự án, ưu tiên thứ tự công việc.
– Tạo sự thư giãn, nghỉ giải khoảng 15’ sau mỗi tiếng làm việc.
– Tạo cảm giác ở nhà giống như nơi công sở: dọn dẹp bàn làm việc, tạo thời gian biểu và tuân theo chặt chẽ.

 Phương pháp quản trị (cho nhà quản lý)
– Xây dựng văn phòng ảo (chat rooms, web conference etc), nâng tần suất giao tiếp hàng ngày với nhân viên để đảm bảo quỹ thời gian làm việc.
– Chuyển mô hình đánh giá nhân viên dựa trên năng suất làm việc, nhưng đừng quên hỗ trợ nhân viên lập mục tiêu qua từng giai đoạn cụ thể nhé.
– Xây dựng những quy tắc ứng xử, văn hóa làm việc phù hợp với từng nhóm/tổ chức khi không có điều kiện gặp mặt trực tiếp.

 Các phần mềm, ứng dụng phổ biến cho telework
– Quản lý task: Trello, Backlog, Wrike, Asana
– Quản lý lịch làm việc của team: Google Calendar
– Giao tiếp team qua video call: Skype, Zoom, Google Hangouts Meet
– Giao tiếp team qua tin nhắn: Slack
– Giao tiếp với khách hàng: BellFace

Và cuối cùng, đừng quên rửa tay nhé! 👏👏👏
#telework #workfromhome #japanese #japan #coronavirus #remotework #workculture

Phiên bản audio có thể nghe tại: https://soundcloud.com/vpj-524504972/vpj-insights-covid-19-se-thay-doi-van-hoa-lam-viec-cua-nhat-voi-telework-hay-khong