Ask Me Anything with Paya Do (2020.8.8)

Ask Me Anything with Paya Do (2020.8.8)

Chủ nhật 8/8/2020, VPJ đã tổ chức chương trình “Ask Me Anything” với khách mời là chị Paya Đỗ. Trong vòng 1.5 tiếng, chị Paya đã mang đến cho chương trình những câu trả lời rất thú vị với hơn 20 câu hỏi xoay quanh những vấn đề từ chuyên môn công việc design UI/UX, cho đến môi trường làm việc, kinh nghiệm cuộc sống. Hi vọng những thắc mắc của các bạn đều được thỏa mãn bởi phong cách nói chuyện tự nhiên, hóm hỉnh nhưng đầy nội dung bổ ích  của chị Paya.

VPJ xin cám ơn các bạn đã đặt ra nhiều câu hỏi cho chị Paya, góp phần tạo nên sự thành công của chương trình.

Nếu lỡ chưa xem, hoặc muốn xem lại chương trình một lần nữa, các bạn có thể truy cập vào đường link dưới đây.

  ☞ fb.com/VietProJapan/videos/734989213945949

Ảnh dưới đây là timeline các câu hỏi được đặt ra trong chương trình, các bạn có thể lựa chọn nội dung mình  mình quan tâm, cũng như tìm được câu trả lời của chị Paya cho câu hỏi mà các bạn đặt ra.

Chúc các bạn luôn thành công trong công việc và có nhiều giây phút vui vẻ trong quãng thời gian làm việc ở xứ xở hoa anh đào ! 

Cuối cùng, đừng quên liên tục theo dõi fanpage của chúng mình, để cập nhật những thông tin và chương trình thú vị tiếp theo.

Để có thể trao đổi và tìm hiểu những thông tin hữu ích liên quan đến công việc và cuộc sống bên Nhật, xin vui lòng ghé qua group  Đi làm tại Nhật – VPJ của chúng mình!

https://www.facebook.com/groups/391623918479472

Xin chào và hẹn gặp lại các bạn! 💖💖💖

Webinar “TRÍ TUỆ NHÂN TẠO TRONG NGHỆ THUẬT KỸ THUẬT SỐ – AI in DIGITAL ART”

Webinar “TRÍ TUỆ NHÂN TẠO TRONG NGHỆ THUẬT KỸ THUẬT SỐ – AI in DIGITAL ART”

Ngày 12/7/2020, VPJ-Kansai đã kết hợp với VYSA-Osaka tổ chức thành công sự kiện “Trí tuệ nhân tạo trong nghệ thuật kỹ thuật số – AI In Digital Art”. Khách mời của sự kiện là giáo sư Ryohei Nakatsu và anh Mai Công Hưng. Giáo sư Nakatsu hiện tại là giáo sư thỉnh giảng tại “Academic Center for Computing and Media Studies” của đại học Kyoto, còn anh Mai Công Hưng hiện là nghiên cứu sinh toán học bậc tiến sĩ đại học Kyoto.

Ryohei Nakatsu hoàn thành các chương trình cử nhân, thạc sỹ và tiến sĩ ngành kỹ thuật và công nghệ của đại học Kyoto vào các năm 1969, 1971 và 1982. Trong giai đoạn từ 1971 đến 1994, G.s Nakatsu làm việc tại các trung tâm nghiên cứu của NTT ở Musashino và Yokosuka. Chủ đề nghiên cứu chính của giáo sư trong giai đoạn này là về xử lý và ứng dụng tín hiệu âm thanh. Năm 1994, Nakatsu chuyển sang nghiên cứu tại ATR (Advanced Telecommunications Research Institute) với tư cách là chủ tịch phòng nghiên cứu của ATR Media Integration & Communications Research Laboratories. Từ năm 2008 đến 2014, giáo sư công tác tại đại học quốc gia NUS của Singapore và đồng thời là giám đốc của Interactive & Digital Media Institute của NUS.

Trong suốt quá trình nghiên cứu của mình, G.s Nakatsu đã đạt được vô số thành tích, trong đó nổi bật như giải thưởng Công trình nghiên cứu khoa học xuất sắc từ Hiệp hội trí tuệ nhân tạo Nhật Bản năm 2000. Ngoài ra, giáo sư còn là thành viên của các tổ chức học thuật uy tín như Virtual Reality Society of Japan,  IEEE, IEICE-J.

Với nguồn kiến thức rộng lớn trong hơn 50 năm nghiên cứu, giáo sư Nakatsu đã mang đến cho  sự kiện lần này những cái nhìn mới mẻ về trí tuệ nhân tạo, mối tương quan giữa trí tuệ nhân tạo và sáng tạo nghệ thuật.

Buổi seminar này đã được VYSA-Osaka và VPJ-Kansai lên kế hoạch tổ chức vào ngày 1/3/2020, nhưng vì những diễn biến phức tạp của đại dịch COVID, sự kiện đã bị hoãn lại 4 tháng. Ở lần tái tổ chức lại lần này vào ngày 12/7/2020, buổi seminar đã được tổ chức dưới hình thức online qua hệ thống phần mềm Zoom.

Ở phần đầu chương trình, giáo sư Nakatsu giới thiệu về cơ chế học tập của AI, quá trình học tập và sáng tác của AI trong các bức ảnh nghệ thuật. Tiếp theo đó, anh Mai Công Hưng trình bày những ví dụ về ứng dụng của AI trong sáng tác các bức ảnh theo nhiều phong cách khác nhau, ví dụ như Sound of Ikebana, tranh phương Đông, tranh Đông Hồ…

Phần sôi nổi nhất của sự kiện có lẽ là Group Discussion và QA. Các bạn tham gia được chia ra thành các nhóm nhỏ, thảo luận tự do về các vấn đề liên quan đến AI. Chủ đề thảo luận không chỉ gói gọn trong topic của chương trình, mà còn mở rộng ra các nhiều các vấn đề AI khác mà chính người tham gia cảm nhận được trong cuộc sống hàng ngày.

Ở phần QA, có rất nhiều các câu hỏi được đưa ra từ các bạn tham gia. Một bạn đưa ra câu hỏi được giáo sư đánh giá khá hay : “AI có thể sẽ giúp người nghệ sĩ tiến được nhanh hơn đến mục đích của mình, đó là sáng tạo ra những tác phẩm nghệ thuật. Tuy nhiên, đến một lúc nào đó, liệu AI có cướp đi (hoặc thay thế) công việc của người họa sĩ hay không”. Giáo sư nhận định : “Có thể ở những lĩnh vực đặc thù nào đó, AI có thể hỗ trợ công sức rất nhiều hoặc thay thế hoàn toàn cho con người. Nhưng trong lĩnh vực nghệ thuật, đích đến cuối cùng là cái đẹp. Mà việc đánh giá cái đẹp là ở góc nhìn của con người chúng ta. AI trong tương lai có thể phát triển nhiều hơn nữa, nhưng sức sáng tạo của con người cũng có thể nói là vô hạn. Nên việc AI có thể thay thế hoàn toàn cho người họa sĩ trong tương lai hay không, câu trả lời luôn rất rộng mở.”

Vì thời hạn chương trình có hạn, giáo sư không thể giải đáp được tất cả các câu hỏi của các bạn tham gia. Ban Tổ Chức và diễn giả xin hẹn các bạn tại một dịp khác. Về phía giáo sư Nakatsu, thầy rất bất ngờ về sự quan tâm của các bạn trẻ Việt Nam khi tham dự buổi seminar này.

Sự kiện webinar lần đầu tiên được tổ chức bởi VPJ-Kansai và VYSA-Osaka đã khép lại thành công cùng với những phản hồi tốt đẹp từ phía các bạn tham gia. Xin cám ơn và hẹn gặp lại các bạn vào các sự kiện tiếp theo của chúng tôi.

Osaka – 12/7/2020
Người viết : Hoàng Hải

 

Bạn có gì: Danh thiếp hay Tem giá?

Bạn có gì: Danh thiếp hay Tem giá?

Trong công việc, mọi người đều có DANH THIẾP 「名札」, nhưng không phải ai cũng có TEM GIÁ「値札」.

Chủ tịch một tập đoàn lớn đặt câu hỏi cho ứng viên chuyển việc: “Anh làm được những gì?”. Ứng viên, với kinh nghiệm 5 năm làm trưởng phòng marketing tại một agency nổi tiếng trong ngành, ngay lập tức trả lời: “Tôi làm trưởng phòng marketing”.

Bạn nghĩ sao về câu trả lời vừa rồi của ứng viên?

Riêng đối với ngài chủ tịch đáng kính, ông gần như đã có thể ra quyết định về việc sẽ không tuyển ứng viên này. Bởi trong công việc kinh doanh, người ta tuyển dụng một ứng viên với kỳ vọng ứng viên đó có thể hoàn thành một nghiệp vụ trong chuỗi giá trị mà công ty cung cấp cho thị trường; chứ không phải là cái tên chức danh ở công ty cũ.

Qua câu chuyện trên, bài học rút ra cho chúng ta, những salaryman (người đi làm) trong thời buổi nhu cầu của thị trường việc làm biến đổi không ngừng là gì?

Có thể câu trả lời sẽ là ĐỪNG QUÁ TẬP TRUNG CHỈ VÀO THĂNG TIẾN TRONG NỘI BỘ CÔNG TY HAY LÀM ĐẸP DANH THIẾP, HÃY TẬP TRUNG VÀO NÂNG CAO TEM GIÁ CỦA MÌNH. Tức là mài giũa kỹ năng, chuyên môn mà đặc thù công việc đòi hỏi. Sẽ tốt hơn nữa nếu ta có thêm những kỹ năng chuyên biệt mà thị trường khan hiếm.

Đối với các bạn sinh viên đang trong hoặc chuẩn bị tìm kiếm việc làm, bên cạnh đảm bảo mình sẽ có những kỹ năng tối thiểu như soạn thảo văn bản, chọn và biến một môn học chuyên ngành thành vũ khí của mình trong ngành làm việc mong muốn trong tương lai cũng có thể là một sự chuẩn bị khôn ngoan.


Tác giả: Hoàng Thế Hưng
Nguồn tham khảo: News Picks

Bí quyết làm chủ cuộc họp một cách thông minh

Bí quyết làm chủ cuộc họp một cách thông minh

(English follows Vietnamese)

Một agenda tốt là bước đầu tiên cho bất kỳ cuộc họp thành công nào. Nếu bạn muốn tận dụng tốt nhất thời gian của mọi người, hãy biến những “gạch đầu dòng” của nội dung cuộc họp thành những câu hỏi hướng đến kết quả mà bạn đang tìm kiếm. 

Ví dụ, thay vì một chủ đề chung chung như “Vấn đề ngân sách”, thì hãy dùng một câu hỏi cụ thể như “Làm thế nào để giảm mức chi tiêu đi $100,000 trong năm tài chính này?”. Hoặc, thay thế một chủ đề như “Kế hoạch chiến lược” với một câu hỏi cụ thể như “Đâu là mối đe dọa từ thị trường mà chúng ta cần phải nhận thức được, nó có thể ảnh hưởng đến chúng ta như thế nào, và chúng ta có thể làm gì để ngăn chặn?”. 

Chuẩn bị những câu hỏi như trên trước cuộc họp sẽ giúp bạn dễ dàng xác định ai nên tham gia và cần bao nhiêu thời gian cho cuộc họp. Về cơ bản, cách tiếp cận cuộc họp dựa trên các câu hỏi chính l giúp tăng sự tập trung, sự tham gia chủ động của mọi người cũng như kết quả cuối cùng tốt hơn cho mỗi cuộc họp. Chính vì vậy, hãy gạch đầu dòng nội dung cuộc họp và biến nó thành các câu hỏi một cách thông minh nhưng chi tiết, thay vì phải “độc thoại” nhé!


Design Your Meeting Agenda Around Questions

A good agenda is the first step to any successful meeting. If you want to make the best use of everyone’s time, turn your bullet points into questions that drive to the outcomes you’re looking for. For example, instead of a general topic like “Budget Problems,” try a specific question like, “How will we reduce our spending by $100,000 by the end of the fiscal year”? Or replace an item like “Strategic Planning” with a challenge like, “What is the key market threat we need to be aware of, how could it affect us, and what can we do to anticipate?” Preparing these questions before the meeting will make it easier to determine who should be there and how much time you’ll really need. Ultimately, a questions-based approach to your agenda can bring focus, engagement, and better performance to your meetings. And if you can’t think of questions to ask, maybe you don’t need that meeting after all!


Nguồn: Harvard Business Review 
Dịch bởi: Tạ Việt Phương

Phương Pháp Sử Dụng Thời Gian Không Chỉ Đạt Hiệu Suất Mà Còn Đạt Hiệu Quả Cao

Phương Pháp Sử Dụng Thời Gian Không Chỉ Đạt Hiệu Suất Mà Còn Đạt Hiệu Quả Cao

EISENHOWER MATRIX – NGUYÊN TẮC QUAN TRỌNG (IMPORTANT)/ KHẨN CẤP (URGENT)

Hãy tưởng tượng sếp của bạn đang yêu cầu bạn phải chuẩn bị một bài thuyết trình quan trọng cho cuộc họp ban giám đốc tiếp theo. Bạn chỉ có vài ngày để tập hợp lại nội dung, trong khi đó khối lượng công việc của bạn đã quá tải và đang còn có nhiều nhiệm vụ quan trọng khẩn cấp khác trong danh sách việc cần làm. Vì việc này, bạn lo lắng, stress và dường như không thể tập trung vào bất cứ thứ gì.

Yếu tố căng thẳng về thời gian là một trong những nguồn gây áp lực phổ biến nhất tại nơi làm việc, và chúng xảy ra do có quá nhiều việc phải làm, trong khi chúng ta lại có quá ít thời gian. 

Làm thế nào để có thể đánh bại sự căng thẳng này, và hoàn thành tốt những việc được coi là cần thiết?

Nguyên tắc QUAN TRỌNG/ KHẨN CẤP của Eisenhower sẽ giúp bạn suy nghĩ về thứ tự ưu tiên của các vấn đề, giúp xác định hoạt động nào là quan trọng, khẩn cấp hay chỉ là những hoạt động phiền nhiễu mất thời gian.

Các vấn đề Quan Trọng (Important) và Khẩn Cấp (Urgent) là những vấn đề như thế nào?

Quản lý thời gian tuyệt vời nghĩa là vừa phải đạt được hiệu quả cao đồng thời với hiệu suất cao. Nói cách khác, chúng ta cần phải dành thời gian cho những thứ Quan trọng chứ không chỉ là những thứ Khẩn cấp. 

Các vấn đề Quan Trọng là những vấn đề sẽ giúp cho bạn tiến tới mục tiêu cho dù đó là ở công việc hay cá nhân.

Các vấn đề Khẩn Cấp là những vấn đề đòi hỏi sự chú ý ngay lập tức và thường liên quan đến việc đạt được mục tiêu của người khác. Chúng thường là những việc ta tập trung vào và đòi hỏi cần phải chú ý, bởi vì hậu quả của việc ta không giải quyết chúng sẽ xảy ra ngay lập tức.

Khi chúng ta biết hoạt động nào là Quan trọng và Khẩn cấp, chúng ta có thể vượt qua xu hướng tập trung vào các hoạt động khẩn cấp nhưng không quan trọng để chúng ta có thể có đủ thời gian làm những việc cần thiết cho thành công của mình. 

Cách sử dụng nguyên tắc Eisenhower

Trước hết, hãy cố gắng liệt kê tất các các công việc và dự án bạn thấy cần thiết phải làm. Sau đó hãy thử sắp xếp những hoạt động đó vào 4 nhóm theo thứ tự ưu tiên sau đây:

1. Quan Trọng và Khẩn Cấp 

Các công việc được liệt kê trong nhóm này là những công việc quan trọng có độ ưu tiên cao và cần phải thực hiện ngay lập tức trong hôm nay hoặc muộn nhất trong ngày mai.

2. Quan Trọng nhưng Không Khẩn cấp

Những công việc trong nhóm này thường là những mục tiêu dài hạn rất quan trọng nhưng không có một thời hạn nào rõ ràng. Bạn cần xác định được và sắp xếp chúng một cách kịp thời và lên kế hoạch thực hiện chúng ngay sau khi bạn hoàn thành các công việc ở Mục 1.

Các nhà quản lý thời gian chuyên nghiệp thường để lại ít thứ không có kế hoạch và do đó họ cố gắng quản lý hầu hết những công việc trong danh sách này và giảm căng thẳng bằng cách xếp nó hợp lý trong tương lai.

3. Không Quan Trọng nhưng Khẩn Cấp  

Những công việc trong nhóm này thường là những công việc mà bạn có thể ủy thác vì chúng ít quan trọng với bạn hơn những nhiệm vụ khác nhưng vẫn khá cấp bách. Bạn nên theo dõi các nhiệm vụ được ủy quyền qua email, điện thoại hoặc trong một cuộc họp để kiểm tra lại tiến trình của họ sau này.

Một ví dụ về một nhiệm vụ được ủy quyền có thể là ai đó gọi cho bạn để yêu cầu, nhờ bạn tham gia vào một cuộc họp hoặc giải quyết một vấn đề không nằm trong phạm vi của bạn. Bạn có thể ủy thác trách nhiệm này bằng cách đề xuất một người tốt hơn cho công việc hoặc bằng cách cung cấp cho người gọi thông tin cần thiết để người đó tự giải quyết vấn đề.

4. Không Quan Trọng và Không Khẩn Cấp

Các công việc nằm trong danh sách này được đặt vào góc “Xóa (Delete)” vì bạn nên loại bỏ việc thực hiện chúng. Đây là những công việc gây nhiễu và sẽ gây lãng phí thời gian cho bạn.  

Hãy khám phá và ngăn chặn những thói quen xấu, như lướt internet mà không có lý do hoặc chơi game quá lâu. Đây là những lý do để bạn không thể giải quyết các nhiệm vụ quan trọng trong mục 1 và mục 2.


Nguồn: EisenhowerMindTools, Luxafor
Dịch bởi: Đạt Nguyễn

 

 

Làm thế nào để tìm ra đích đến của bạn?

Làm thế nào để tìm ra đích đến của bạn?

Mỗi giai đoạn trong sự nghiệp hướng đến từng đích đến khác nhau. Vậy, làm thế nào để tìm ra đích đến của bạn?

Bạn cảm thấy rắc rối và phân vân khi định hình con đường sự nghiệp của chính mình. Đặc thù nghề nghiệp cho tôi cơ hội làm việc với nhiều người ở nhiều trình độ khác nhau. Mỗi cá nhân bước trên con đường sự nghiệp khác nhau.

Yếu tố hữu ích cho mọi con đường, chính là biết và hiểu rõ vị trí hiện tại của chính bạn trên con đường đến với thành công. Dù chặng đường của mỗi người là khác biệt, nhưng một sự nghiệp thành công được xây dựng dựa trên những giai đoạn then chốt. Với mỗi giai đoạn, yếu tố mục đích và tiêu chí sẽ thay đổi. Sau đây là 8 yếu tố tôi thường dùng để giúp người khác định hình hiện trạng và vạch ra bước tiếp theo. 

  1. Tự lập

Giai đoạn đầu tiên mà bất cứ ai cũng cần phải học khi xây dựng sự nghiệp chính là học cách tự lập. Với nhiều người, đây là bài học đầu tiên sau khi rời ghế nhà trường, học cách tự sống cuộc đời của chính mình, tự giác đến lớp, tự nấu ăn, cân bằng công việc và vui chơi có chừng mực. Tự quản lý bản thân là bước đầu tiên đặt nền móng cho sự nghiệp của chính bạn.

  1. Học kỹ năng cơ bản

Bất kể bạn muốn xây dựng sự nghiệp ở ngành nghề nào, bạn cần có những kỹ năng cơ bản thuộc ngành nghề đó. Nếu bạn muốn theo đuổi Khoa học máy tính, bạn cần biết những thứ cơ bản về Hệ thống thông tin truyền thông, lập trình, phần mềm phần cứng, vi điện tử .v.v. Nếu bạn cần phải lựa chọn một trong nhiều phương án ở giai đoạn này, bạn nên cân nhắc bộ kỹ năng đa dạng, tùy theo sở thích của chính mình hoặc tùy theo cơ hội nghề nghiệp đang có trước mắt.

  1. Khám phá khả năng tiềm ẩn

Khi bạn đã có trong tay kỹ năng cơ bản qua trường lớp hay bất cứ hình thức học tập nào khác, bạn đã sẵn sàng bước vào lực lượng nhân sự lao động. Đích đến của giai đoạn này là khám phá. Thực tế, tôi không khuyến khích nhảy việc liên tục, nhưng trải qua 3 đến 4 công việc khác nhau mới giúp bạn thực sự sẵn sàng trước khi bước sang giai đoạn kế tiếp.

  1. Lựa chọn duy nhất

Giai đoạn này chính là tập trung vào một mục tiêu cụ thể. Tìm ra lĩnh vực bạn muốn trở thành chuyên gia là quyết định quan trọng nhất trong con đường sự nghiệp.  Khi đã biết và hiểu rõ về khả năng, kỹ năng của chính mình, cùng với kinh nghiệm đa dạng đã qua ở các giai đoạn trên, bạn đã sẵn sàng để bước tiếp lên con đường thẳng đến lựa chọn duy nhất.

  1. Làm chủ lĩnh vực

Một khi đã xác định được lĩnh vực để theo đuổi, bạn cần làm chủ nó. Có chuyên gia từng nói, cần tới 10 nghìn giờ thực hành để một người trở thành chuyên gia. Đa số cần từ 8 đến 12 năm thực hành và trau dồi. Tuy nhiên, nếu bạn đã bước trên con đường bạn vừa có hứng thú, lại có kỹ năng cơ bản, bạn sẽ có thể bứt phá nhanh hơn.

  1. Kiếm tiền từ giá trị của chính mình.

Một khi bạn đã lựa chọn và trau dồi lĩnh vực thành công, lúc này bạn sẽ bắt đầu hưởng thành quả. Giai đoạn này của sự nghiệp là giai đoạn bạn có thể kiếm tiền từ giá trị bạn tạo ra. Ví dụ, có thể là một công việc chính thức lương cao và hay ho, cũng có thể là một nhà tư vấn với mức phí cao, hoặc xây dựng công ty sinh lời.

  1. Báo đáp lại thị trường

Khi bạn đã có được sự đảm bảo về tài chính cho tương lai, mục đích tiếp theo là mang lại giá trị cho cộng đồng đã giúp bạn trên con đường đã qua. Điều này không chỉ là vật chất hay tiền bạc. Dành thời gian cá nhân của chính bạn, xây dựng mối quan hệ, chia sẻ kinh nghiệm với thế hệ trẻ cũng là cách báo đáp lại thị trường.

  1. Để lại di sản

Điểm cuối cùng của một sự nghiệp thành công là để lại di sản. Tôi không nói đến một khoản ủng hộ lớn dưới tên bạn trên bảng tên bệnh viện, mà là tạo ảnh hưởng đến cộng đồng. Di sản được định hình bởi giá trị quan và mục đích sống của một người. Mục đích là tạo ra cái gì đó mang lại động lực và tự nó sẽ phát triển trên động lực đó. momentum.

Một vài người may mắn sẽ đi qua hết những giai đoạn trên mà không gặp trở ngại gì. Chúng ta, phần còn lại, có thể sẽ gặp vài trắc trở khó khăn, thậm chí có lúc phải lùi lại. Điều quan trọng không phải là một chặng đường sự nghiệp hoàn hảo, mà là tinh thần luôn giữ được tầm nhìn rộng trong suy nghĩ.


 Nguồn: Inc. Magazine
Dịch bởi: Nar Nguyen

Ngụy biện trong suy nghĩ (phần II)

Ngụy biện trong suy nghĩ (phần II)

Đọc thêm: Ngụy biện trong suy nghĩ (phần I)

  1. Thiên kiến xác nhận (Confirmation Bias)

Thiên kiến xác nhận (Confirmation Bias) ám chỉ xu hướng tìm kiếm các thông tin để khẳng định cho những suy nghĩ, niềm tin hiện tại đang có theo nhận thức thiên vị, đồng thời bỏ qua và đánh giá thấp những thông tin khiến chúng ta nghi ngờ niềm tin vốn có của mình. Chẳng hạn, A tin rằng biến đổi khí hậu là một vấn đề nghiêm trọng. Sau đó, A chỉ tìm kiếm và đọc các câu chuyện liên quan đến bảo vệ môi trường, thay đổi khí hậu hay năng lượng thay thế. Kết quả, A tiếp tục xác nhận và củng cố thêm cho những gì mà anh ta tin.

Trong khi đó, B không tin rằng biến đổi khí hậu là một vấn đề nghiêm trọng. Sau đó, B chỉ tìm kiếm và đọc các câu chuyện thảo luận rằng biến đổi khí hậu vẫn còn là một bí ẩn, tại sao các nhà khoa học mắc sai lầm và mọi người đang bị lừa như thế nào. Kết quả, B tiếp tục xác nhận và củng cố thêm cho những gì mà anh ta tin.

Việc hình thành một giả thuyết và sau đó kiểm tra bằng nhiều cách khác nhau để chứng minh nó là điều sai lầm là hành vi rất lạ lẫm với nhiều người. Thay vì như vậy, nhiều khả năng chúng ta đặt ra một giả thuyết, sau đó, giả sử nó đúng và chỉ tìm kiếm các thông tin để bảo vệ cho định kiến của mình. Đa phần không ai muốn những thông tin mới, họ muốn xác nhận thông tin họ đã biết mà thôi.

  1. Thành kiến sống sót (Survivor Bias)

Có một câu chuyện rất hay về Thành kiến sống sót như sau. Trong chiến tranh thế giới thứ 2, nhà thống kê học Abraham Wald có nhiệm vụ thống kê những vị trí thường hay dễ bị tổn thương của máy bay ném bom, để quân đội có thể gia cố chúng, và các nhà khoa học khác đã đồng thuận là sẽ gia cố giáp ở những phần có nhiều chấm đỏ như bên dưới

Tuy nhiên Wald đã phản bác lại, và cho rằng cần phải gia cố những phần ít chấm đỏ nhất, vì những chiếc máy bay không thể quay trở về là những chiếc máy bay đã bị bắn vào phần ít chấm đỏ nhất.

Một ví dụ khác: “Richard Branson, Bill Gates và Mark Zuckerberg, tất cả đều bỏ học và trở thành tỷ phú! Bạn không cần đến trường để thành công. Các doanh nhân chỉ cần dừng việc lãng phí thời gian tại các lớp học và bắt đầu sự nghiệp sớm”.

Richard Branson thành công mặc dù đã chọn con đường đó chứ không phải thành công bởi vì đã chọn nó. Ngoại trừ Branson, Gates và Zuckerberg, có hàng ngàn người khởi nghiệp khác đã thất bại, tiền nợ ngân hàng chồng chất và bỏ dở những gì họ đang làm. Thành kiến sống sót không phải đơn thuần chỉ nói rằng một chiến lược có thể không phù hợp với bạn mà nó cũng nhấn mạnh tới việc chúng ta không thực sự hiểu rõ liệu chiến lược đó có phải lúc nào cũng mang đến hiệu quả.

Khi chỉ nghĩ đến những kẻ chiến thắng mà quên rằng vẫn còn có rất nhiều người thất bại thì thật khó để khẳng định một chiến lược nào đó chắc chắn sẽ dẫn tới thành công. (Và sẽ khó đưa ra được quyết định đúng nếu không để ý đến cái bẫy này.)

  1. Ngụy biện chi phí chìm (Sunk-cost Fallacy)

Đầu tiên, chúng ta phải tìm hiểu chi phí chìm (sunk cost) là gì. Trong ngành kinh tế, nó là các chi phí đã trả và không thể hồi phục lại được. Ví dụ như một công ty đầu tư hàng triệu USD vào trang thiết bị phần cứng máy chủ, số tiền này gọi là chi phí chìm vì nó không thể hồi phục lại được. Theo nguyên tắc về quyết định khi cân nhắc và so sánh chi phí, chi phí chìm có thể bỏ qua.

Một ví dụ khác, giả sử bạn đã mua vé đến một lễ hội, tuy nhiên đến ngày nó diễn ra, bạn bị sốt nặng, tuy nhiên bạn vẫn cố “lết” đến vì bạn nghĩ: “Vé mua mắc thế này rồi, không đi thì phí ra”.

Và thế là bạn đã ngụy biện cho chi phí chìm. Bạn đã bỏ tiền ra mua vé và không thể nào lấy lại được. Tuy nhiên nếu bạn đi đến đó với tình trạng sốt nặng, bạn sẽ không thể nào tận hưởng cuộc vui một cách trọn vẹn.

Như vậy, sự ngụy biện cho chi phí chìm được hiểu đơn giản là bạn tiếp tục làm một việc gì đó vì đã đầu tư quá nhiều thời gian, tiền bạc và công sức vào đó, tuy nhiên việc làm này không phải là lựa chọn khôn ngoan nhất.

  1. Trải nghiệm có sẵn (Affect Heuristic)

Availability Heuristic có thể được hiểu là “trải nghiệm có sẵn” hoặc “cảm tính về sự sẵn có”. Tuy nhiên, điều này không quan trọng. Vấn đề ở đây là “lỗi tâm lý” này ám chỉ một sai lầm phổ biến do bộ não của chúng ta tạo ra: coi những thứ xuất hiện trong tâm trí một cách dễ dàng cũng là những thứ quan trọng nhất hoặc phổ biến nhất. Hay nói cách khác, chúng ta có xu hướng phán đoán về điều có khả năng xảy ra nhiều hơn dựa trên những ký ức dễ nhớ, sinh động và có ấn tượng mạnh.

Ví dụ, một người có thể tranh cãi rằng hút thuốc không phải là không lành mạnh dựa trên cơ sở là ông nội của anh ấy đã sống tới 100 tuổi và đã hút 3 gói thuốc một ngày, một lập luận phớt lờ khả năng ông nội của anh ấy là một trường hợp ngoại lệ.

Thêm nữa, một nghiên cứu được thực hiện bởi Steven Pinker tại Đại học Harvard cho thấy chúng ta hiện đang sống trong giai đoạn ít bạo lực nhất của lịch sử. Nhiều người đang được sống trong yên bình hơn trước đây. Tỷ lệ những kẻ giết người, tấn công tình dục, hãm hiếp và lạm dụng trẻ em nói chung có xu hướng giảm.

Đa phần mọi người đều cảm thấy choáng khi nghe những con số thống kê này. Một vài người không muốn tin chúng. Nếu có một thời điểm yên bình nhất trong lịch sử thì tại sao hiện nay lại có quá nhiều cuộc chiến tranh diễn ra đến vậy? Tại sao mỗi ngày chúng ta đều nghe đến những vụ hãm hiếp, giết người, tội phạm? Tại sao mọi người lại nói quá nhiều về những hành động hủy diệt và khủng bố?

Chào đón bạn đến với thế giới của những người quá tin vào “trải nghiệm sẵn có”!

Câu trả lời là chúng ta không chỉ đang sống trong thời kỳ yên bình nhất của lịch sử mà còn đang sống trong thời kỳ mà thông tin trở nên bùng nổ nhất trong lịch sử. Tin tức về các thảm họa hay tội phạm giờ đây quá thịnh hành. Chỉ cần một thao tác tìm kiếm nhanh trên Internet là bạn đã nhận được vô số thông tin về các cuộc tấn công khủng bố gần đây nhất hơn bất kỳ một tờ báo giấy nào có thể truyền tải cách đây 100 năm.

Phần trăm các sự kiện nguy hiểm xét về tổng thể có xu hướng giảm nhưng xét riêng từng loại nguy hiểm thì nhiều trong số đó lại có xu hướng tăng. Và bởi vì các sự kiện này sẽ đi vào tâm trí chúng ta một cách dễ dàng nên bộ não sẽ giả định rằng chúng xảy ra với tần suất lớn hơn so với thực tế.

Chúng ta đánh giá quá cao tác động của những thứ mà chúng ta có thể nhớ và đánh giá quá thấp sự phổ biến của những sự kiện mà chúng ta chưa nghe bao giờ.

III. Checklist

Bên dưới là một số câu hỏi, bạn có thể sử dụng để kiểm tra xem khi ra quyết định mình có rơi vào cái bẫy nào bên trên không ?

  1. Thiên kiến xác nhận
    • Những số liệu chúng ta tìm có thật sự là FACTS hay để phục vụ cho những sự xác nhận ý kiến?
    • Nếu phải tìm những số liệu để phản bác lại quyết định này, chúng ta sẽ có những số liệu nào?
  2. Thiên kiến trải nghiệm có sẵn
    • Nếu phải ra quyết định này thêm một lần nữa, chúng ta sẽ cần thêm thông tin nào? Chúng ta có thể tìm thấy nó ở đâu?
    • Chúng ta có thể lập checklists những dữ liệu cần thiết cho mỗi quyết định được không?
  3. Mỏ neo
    • Những con số được đưa ra này dựa vào đâu? Chúng ta có thể biết nguồn gốc của nó không ?
    • Những dữ liệu này được đưa ra để định hướng chúng ta vào một quyết định nào đó có phải không ?
    • Nếu sử dụng mô hình khác thì những số liệu này sẽ thay đổi như thế nào? Chúng ta có thể yêu cầu một mô hình phân tích mới không?
  4. Chi phí chìm
    • Chúng ta có đang bị ám ảnh bởi một trải nghiệm nào trong quá khứ không?
    • Nếu ở một vị trí khác thì những vấn đề chúng ta có thể thấy là gì?
  5. Thiên kiến sợ mất mát
    • Chúng ta có quá thận trọng không? Được và mất ở đây là gì?
    • Nếu không có rủi ro này thì chúng ta sẽ quyết định như thế nào? Nếu có rủi ro này thì phần trăm nhận thêm lợi nhuận là gì?

Dịch bởi: Nguyễn Hoàng Việt Khánh
Nguồn và tài liệu tham khảo 

Nguồn và tài liệu tham khảo

VPJ Tips – Ngụy biện trong suy nghĩ

https://jasoncollins.blog/2016/06/29/re-reading-kahnemans-thinking-fast-and-slow/ 

https://doanhnhansaigon.vn/ke-sach/hoc-cach-tranh-nhung-sai-lam-phi-ly-tri-1062693.html 

https://hbr.org/2016/03/a-checklist-for-making-faster-better-decisions 

https://fs.blog/2011/06/before-you-make-that-big-decision/ 

https://thedecisionlab.com/biases/salience-bias/ 

https://genk.vn/vi-sao-doi-khi-ban-lo-dai-roi-ma-van-co-do-la-vi-ban-da-mac-vao-hien-tuong-nguy-bien-cho-chi-phi-chim-2016082713254704.chn 

https://quantrimang.com/5-thanh-kien-nhan-thuc-ngan-ban-dua-ra-quyet-dinh-dung-dan-124479 

https://tamly.blog/5-kieu-nham-lan-tam-ly-khien-ban-dua-ra-quyet-dinh-sai-lam/

ĐỌC THÊM

  • Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness by Richard H. Thaler and Cass R. Sunstein
  • Think Twice: Harnessing the Power of Counterintuition by Michael J. Mauboussin
  • Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep It from Happening to You by Sydney Finkelstein, Jo Whitehead, and Andrew Campbell
  • Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions by Dan Ariely
  • Thinking, Fast and Slow by Daniel Kahneman
  • Judgment and Managerial Decision Making by Max Bazerman

Ngụy biện trong suy nghĩ (phần I)

Ngụy biện trong suy nghĩ (phần I)

Có bao giờ các bạn nghĩ não bộ của chúng ta hoạt động như thế nào? Hoặc điều gì là động lực thúc đẩy cho các quyết định của chúng ta? Chúng ta đưa ra những quyết định dựa trên các tiêu chuẩn như thế nào… Hiển nhiên các bạn sẽ đưa ra câu trả lời “Chúng ta đưa ra quyết định dựa trên lý trí”, “Chúng ta đưa ra quyết định dựa trên mô hình thực dụng, nên sẽ chọn lựa chọn có lợi ích cao nhất rồi”, vân vân và vân vân. Nhưng thực sự có phải như vậy không?

Thực tế là: Hành vi của chúng ta được điều khiển bởi 2 hệ thống khác nhau – Tự động và Suy xét.

Có một vở kịch hấp dẫn diễn ra trong tâm trí chúng ta, một câu chuyện giống trên phim giữa hai nhân vật với nhiều chi tiết lắt léo, kịch tích và mâu thuẫn. Hai nhân vật bao gồm Hệ thống 1 – bản năng, tự động và cảm tính; và Hệ thống 2 – chín chắn, chậm rãi, và toan tính. Khi đối đầu với nhau, sự tương tác của chúng quyết định cách ta nghĩ, đưa ra phán xét, quyết định và hành động.

Hệ thống 1 là phần bộ não hoạt động theo trực giác và đột ngột, thường không có sự kiểm soát có ý thức. Bạn có thể trải nghiệm hệ thống này hoạt động khi bạn nghe thấy một âm thanh rất lớn và đột ngột. Bạn sẽ làm gì? Có thể bạn ngay lập tức và tự động chuyển hướng chú ý của mình đến nó. Đó là Hệ thống 1, và nó là di sản của quá trình tiến hóa hàng triệu năm: những lợi thế sống còn nằm bên trong khả năng ra quyết định và phán đoán nhanh chóng.

Hệ thống 2 là thứ ta ám chỉ khi tưởng tượng phần bộ não chịu trách nhiệm cho quá trình ra quyết định, lập luận và niềm tin của mỗi cá nhân. Nó điều khiển các hoạt động có ý thức của tâm trí như tự kiểm soát, khả năng lựa chọn và chủ ý tập trung. Ví dụ: bạn đang tìm kiếm một cô gái giữa đám đông. Tâm trí của bạn sẽ cố tình tập trung vào nhiệm vụ: nhớ lại những đặc điểm của người đó hay bất cứ thứ gì giúp xác định vị trí của cô. Khả năng này giúp bạn bỏ qua đối tượng không liên quan và tránh xao nhãng. Nếu bạn duy trì sự tập trung có chủ ý này, bạn có thể phát hiện ra cô ấy trong vài phút, trái lại nếu bạn bị phân tâm, bạn sẽ khó có thể tìm thấy cô ấy.

Vậy, hãy cùng tìm hiểu xem các lỗi suy nghĩ (fallacies of thinking) thường gặp khi chúng ta đưa ra quyết định gồm những lỗi nào nhé!

  1. Tính tương đối đánh lừa sự lựa chọn

Các chuyên viên marketing của Tạp chí The Economist đã quảng cáo giá đặt báo một năm với 3 lựa chọn sau: (1) Tạp chí điện tử: $59; (2) Tạp chí in: $125; (3) Tạp chí điện tử và tạp chí in: $125.

Để đánh giá hiệu quả của chiêu marketing này, tác giả đã cho 100 sinh viên Trường Quản trị kinh doanh MIT Sloan lựa chọn. Kết quả là: 16 sinh viên chọn (1), không sinh viên nào chọn (2) và 84 sinh viên chọn (3).

Sau đó tác giả bỏ đi lựa chọn (2), chỉ để lại lựa chọn (1) và (3). Khi đó 68 sinh viên đã chọn (1) so với 16 trước đó; 32 sinh viên chọn (3) so với 84 trước đó.

Rõ ràng là các chuyên viên marketing của The Economist đã nắm rõ hành vi con người: con người ít khi đưa ra lựa chọn cái gì đó theo một tiêu chuẩn tuyệt đối, thay vào đó chúng ta sẽ ước tính giá trị của một vật bằng cách so sánh ưu thế tương đối của vật này so với vật kia.

Khi so sánh tương đối, sẽ không có khách hàng nào quyết định lựa chọn (2) cả vì lựa chọn (3) hiển nhiên tốt hơn lựa chọn (2). Bằng cách đưa lựa chọn (2) ra làm nền, The Economist muốn dẫn dắt khách hàng theo lựa chọn (3), theo đó tạp chí điện tử, vốn được bán với giá 59 đô, được miễn phí ở lựa chọn (3).

Một số ví dụ khác về tính tương đối ảnh hưởng đến hành động của con người. Một người có thể dễ dàng cho thêm 200 đô la Mỹ tiền tip cho bữa ăn trị giá 5.000 đô, nhưng lại tận dụng phiếu giảm giá để tiết kiệm 25 xu cho hộp cháo 1 đô.

Một người sẵn sàng bỏ ra 3.000 đô la Mỹ để nâng cấp những chiếc ghế da cho chiếc xe mới giá 25.000 đô, nhưng băn khoăn khi chi khoản tiền đó để mua ghế sofa da mới ở nhà.

Một người, đáng lẽ rất vui vẻ với mức lương của mình, đã rất không hạnh phúc khi biết lương của mình thấp hơn đồng nghiệp, hay thấp hơn người em rể.

Để tránh những hành vi phi lý trí dẫn đến những lựa chọn không thông minh, đôi khi chúng ta phải phá vỡ đi sự so sánh tương đối đó.

 

  1. Mỏ neo và quy luật cung – cầu

Hiệu ứng Mỏ neo (Anchoring Effect) thường xuất hiện nhiều nhất khi đề cập đến giá cả. Nếu giá ghi trên một chiếc đồng hồ mới là 500 USD thì có thể bạn sẽ cân nhắc nó quá đắt so với số tiền bạn có thể chi trả. Tuy nhiên, nếu đi dạo trong cửa hàng và đầu tiên, bạn nhìn một chiếc đồng hồ có giá 5.000 USD ở trước quầy thì đột nhiên con số 500 USD dường như là mức giá có thể chấp nhận được. Rất nhiều sản phẩm cao cấp mà các cửa hàng trưng bày chưa bao giờ được kỳ vọng là sẽ bán được với số lượng nhiều. Tuy nhiên, chúng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo “mỏ neo” trong tư duy của khách hàng và kích thích bạn quyết định mua các sản phẩm có giá mà bạn nghĩ là “rẻ hơn” rất nhiều so với chúng. Vì vậy để tránh phải hiệu ứng mỏ neo, chúng ta phải tạo ra những mỏ neo với những mẫu khác (có thể là một loại đồng hồ khác…), hoặc sử dụng mô hình phân tích mới để đưa ra quyết định.

 

  1. Chúng ta luôn sợ mất mát ( Loss-aversion)

Tưởng tượng có hai kịch bản: Trong trường hợp 1, bạn được cho $1000 và phải chọn giữa: 100% nhận được $500 hoặc đánh cược 50/50 để thắng $1000 nữa.Trong trường hợp 2, bạn được cho $2000 và phải chọn giữa: 100% mất $500 hoặc đánh cược 50/50 mất $1000. Nếu chúng ta chỉ quyết định lý trí, thì bạn sẽ lựa chọn giống nhau trong hai trường hợp. Nhưng thực tế không phải thế. Trong ví dụ đầu, đa số mọi người sẽ chọn giải pháp an toàn là lấy $500, nhưng trong trường hợp 2, đa số lại đánh liều. Tại sao chúng ta lại hành hành động phi thực dụng như thế? Trong khi ở cả 2 trường hợp kết quả đều là nhận được 1500USD. Thực tế là ta sợ thua lỗ (trong trường hợp 2 là mất $500 từ $2000) hơn là nhận được lời. Chúng ta luôn muốn ăn chắc thay vì rủi ro.

Còn tiếp… 


Dịch bởi: Nguyễn Hoàng Việt Khánh

Nguồn và tài liệu tham khảo 

Nghệ thuật lãnh đạo giữa khủng hoảng

Nghệ thuật lãnh đạo giữa khủng hoảng

(English follows Vietnamese)

Các nhà lãnh đạo, đừng chỉ ứng phó với hiện tại.  Hãy lên kế hoạch cho tương lai.

Khi bạn đang ở giữa một cuộc khủng hoảng, thật là khó để có được tầm suy nghĩ vượt ra khỏi các ứng phó mang tính chất ngắn hạn. Tuy nhiên, ở cương vị là người lãnh đạo, trọng tâm chính của bạn là việc tập trung suy nghĩ về kế hoạch dài hạn. Xét cho cùng, chỉ có cách làm như vậy thì bạn mới có thể dẫn dắt được tổ chức của mình đến một tương lai tốt nhất có thể. 

Để có thể làm được điều đó, bạn cần phải biết cách ỦY THÁC. Điều này có nghĩa là tin tưởng vào đội ngũ của mình trong việc xử lý các tình huống ngay trước mắt, hỗ trợ cũng như hướng dẫn để họ có thể tự đưa ra những quyết định đúng đắn kể cả trong những tình huống khó khăn. 

Hãy hết lòng đầu tư thời gian của bạn cho việc lập kế hoạch cho tương lai. Bạn cần lường trước được những trở ngại sẽ phát sinh trong nhiều tuần tới, nhiều tháng tới và thậm chí nhiều năm tiếp theo, để có được một lộ trình thích hợp cho tổ chức của mình. 

Nếu bạn có thể tập trung vào những gì sẽ xảy ra trong tương lai, thay vì những gì đang xảy ra ở hiện tại, thì khả năng cao là tổ chức của bạn sẽ trở nên vững mạnh hơn rất nhiều sau cuộc khủng hoảng.

———————————————————

Leaders, Don’t Just Respond to the Moment — Plan for the Future

When you’re in the midst of a crisis, it can be hard to think past your short-term response. But, as a leader, your primary focus needs to be on the long term. After all, it’s your job to lead your people into the best possible future. To be able to do that, you need to delegate. Trust your people to handle the immediate response, and provide them with support and guidance to make tough decisions. Your time should be dedicated to planning for the future. You need to anticipate the obstacles that will arise in the next weeks, months, and even years, and set a course for your organization accordingly. If you can focus on what lies ahead, rather than what’s happening now, you’re more likely to emerge from the crisis stronger than before.


Nguồn: Harvard Business Review

Dịch bởi Tạ Việt Phương

McNulty, E. J. & Marcus, L. (2020, March 25). Are You Leading Through the Crisis … or Managing the Response? Harvard Business Review. Retrieved from Havard Business Review